2024年以来，频频有出版人向记者反映，不少民营批发商、连锁书店、淘宝网店接连倒下，图书经销商倒闭现象似乎愈演愈烈，“有的几乎是一夜倒闭，货款都无从追回”。一家出版机构更是在2024年一年之内起诉了20家跑路的经销商。

危机的另一端 是出版机构遭受的巨额损失，尤其是在传统电商的销售仍占据图书销售的大部分份额时，经销商倒闭带来的一桩桩坏账更是令出版机构忧虑至极。某在京出版社发行部人员透露，单一经销商倒闭带来的损失少则五六十万元，而有的大型出版社整体损失高达数百万元乃至上千万元。

如是案例的出现折射出出版行业由于长期积弊而引发的系统性阵痛，不仅凸显了许多经销商在内部管理与发展规划上的不足，也暴露了出版机构在风险管控、考核机制与人才培养等方面的短板，为行业敲响了警钟。值得注意的是，部分出版机构凭借一贯的风险意识与科学的管控策略，在此次危机中展现出较强的抗风险能力，其经验对行业具有一定的借鉴意义。

在这根链条上，谁深受其害？

目前，倒闭潮的现象更多集中在传统电商平台中的小型图书经销商。

以抖音为代表的短视频电商的兴起，正在重塑图书行业的渠道布局。在平台更迭过程中，受传统电商的掣肘，许多经销商纷纷转战短视频电商，试图在新的市场环境中寻求新的发展机遇。

注：图注“-”视为负号。

经销商入驻新媒体平台后，运营模式往往从传统的货架模式转为带货模式，不再像以往那样从出版社大量进货并自行承担库存风险，而是直接利用新媒体平台的流量优势，为图书进行线上推广和销售，随后由出版社直接从其库存发货，进而节省库存成本和物流成本。然而，并非所有经销商都能幸运地在新媒体平台站稳脚跟，部分风险抵抗能力和带货能力较弱的经销商因缺乏竞争力，最终经营不善退出了市场。

流量枯竭将经销商逼入死角，倒闭现象越发普遍。据中国图书网CEO黄平透露，其与涿州本地合作的图书网店往年数量都在增加，而2025年较2024年的95家减少了12家，闭店速度令人瞠目。

经销商倒闭对出版机构的影响最为直观：实销图书款项无法收回、在途图书无法追回。而图书行业本就是一个薄利润的行业。

天地出版社社长助理、营销管理中心总经理朱雁峰如是说道。

在众多出版机构中，大众图书尤其是童书出版社对地方民营批发商的依赖性最强，受经销商的影响也最大。此外，由出版社有意识扶持起来的传统经销商倒闭带来的影响，也比其他渠道更为显著。据报道，浙江少年儿童出版社在2024年因天猫的两家经销商倒闭，损失码洋规模约1600万元。面对这样的局面，很多出版机构陷入发展困境：既要顺应新媒体时代的转型浪潮避免被淘汰，又须警惕盲目追逐流量可能带来的经营风险。在渠道开拓的道路上，出版机构正以审慎的步伐探索前行。

溃败症结何在？

图书市场的震荡，几乎是所有受访者不约而同提到的关键诱因。市场销售乏力的同时，又有各大电商展开激烈的价格战，将图书折扣打到平均不高于4折，利润一降再降，不论是出版方还是经销商都被压得喘不过气来。

电商平台流量的变迁也在影响着经销商的经营。过去，淘宝、京东、当当等电商通过大规模的营收和拉长账期来实现盈利。现如今，这些传统电商的盈利模式发生了变化，整体流量在下滑，营收受到影响，难以像过去那般通过大规模营收和金融操作来获取高额利润，且在新媒体电商的迅速发展下，其利润空间被逐步蚕食。行业统计数据中，传统电商在整体市场中码洋规模的下滑趋势正在逐年加剧，这直接导致了经销商的经营规模和利润水平受到影响。

不仅如此，在快节奏市场下, 优胜劣汰效应更为凸显。一些经销商凭借雄厚的资金实力、强烈的风险意识和卓越的营销能力，展现出较强的市场适应性，比如通过采用各种销售策略来维持流量，因此更容易存活。而强者愈强，弱者愈弱，缺乏持久经营能力、市场适应能力和独特性的商家将在严重内卷之下被迅速淘汰。朱雁峰举例道：

市场在萎缩，出版方也一直在苦苦求生。在提高图书销量、摆脱寄销模式带来的风险、提高用户运营效率等多种目的的驱使下，当下的出版机构纷纷自建渠道，搭建自办发行体系。在此基础上，出版机构更加倾向于拓展新媒体经销商客户，因为新媒体渠道相对更加良性，整体而言合作风险较小。种种举措从客观上来说，压缩了传统电商平台图书经销商的生存空间，双方的不信任感也逐渐加强，出版机构一旦发现合作的经销商有回款异动便会提高警惕，加紧催促回款或者解除合作关系，以避免更大的经济风险。

除了“市场不景气”，受访者提及最多的一个词是“激进”。它多数表现为公司的内部管理未能跟进，如员工薪资和奖励机制不够完善、合伙领导人之间经营理念出现分歧。另一表现则在资金使用方面，主要是挪用部分资金投资其他行业。但通常情况下，由于投资和运营经验不足，投资的结果往往是亏损，在利益的驱使下该情况尤其难以避免。因此，企业管理者的经营水平同样是影响经销商的一大因素。

作为产业链的上游，出版机构受经销商倒闭影响较大的根源多数在于自身的抗风险能力不足，如在合作前未建立较为完善合理的遴选和考核标准，或者滞后设置、执行信用评估和风险预警，抑或出版机构内部考核导向错误，以净发货规模为主要考核指标，而业务员风险意识淡薄，为完成考核任务而向渠道大量压货，增加了风险。

鹬蚌相争，还是同舟共济？

如今，出版行业的内卷已经不是什么新鲜的事情。混乱的价格战之中，各方的利润被极度压缩，从而造成了每个环节都在寻求自己的利润空间逼得对方毫无退路的局面。这不禁让人思考，出版方和经销商的良性关系应该是怎样的？

针对这一问题，各方立场不同，想法也各异。在出版方看来，建立自营渠道是为了将货物和目标用户牢牢掌控在自己的手中，方便控制价格、运营用户。而在经销商看来，或许对于规模较大的出版社而言，自办发行确实有足够的底气，但对于规模较小的出版机构，经销商仍有自己的价值。

换言之，出版方与经销商之间亟须强化沟通力度，深入了解彼此的渠道优势，明确各自需求，实现精准配货。双方也需要想好各自的发展策略，如经销商需要定位自身在不同平台的发展方向，是专注于图书销售，还是拓展带货业务；出版方则应做好渠道运营的精细化管理，抉择是否借助外部渠道，以及选择哪些渠道进行合作。在建立这些观念的基础上探索更好的合作模式，出版业才不会被资本和流量裹挟着盲目向前。

做大蛋糕，分好蛋糕

聊到经销商的未来时，黄平似乎并不乐观：

言下之意，出版业变革是治本，各方一起努力改善行业生态，提高行业的利润率。做大蛋糕，才有分好蛋糕的可能。

治本是一个漫长的过程，其间也需要治标以缓解阵痛。具体来说，需要出版方和经销商各自优化内部管理和改善相互合作模式，做好向上管理、刀刃向内。对此，朱雁峰补充道，在他接触到的经营情况较好的经销商中，稳健是做生意的关键，

对于经销商面临的困难，黄平认为可以从加强财务管理、优化库存、价格管控等方面做优化。除此之外，他还格外强调了加强同行间互补性合作的重要性。经销商与出版方应充分发挥各自在渠道拓展与用户群体积累方面的优势，相互协作，助力彼此的图书销售经验和渠道，如依据特定渠道的需求特点定制图书产品。

对于出版方而言，须着重加强事前风险预防与事后处理效率，如建立房产抵押的风险控制机制，缩短账期；在合作过程中监控实销，着重注意对方的现金流情况。在渠道布局上，精简渠道，将寄销改为代销，升级自身的库存和发货服务。销售模式上，可由传统的折扣发货模式转变为回款分润模式，使回款直接回流至出版社。

以天地出版社为例，朱雁峰介绍道，近三年来出于风险管控，天地出版社和民营经销商合作相对减少，严查新开拓客户的经营资质，并向同行背调其经营状况，甚至进行实地考察。即便达成合作关系，会进行额度限制和动态评估，采取“少要勤添”的方式，同时建立风险预警机制，运营管理部协同营销部门分析数据，及时发现并处理潜在风险。

经销商倒闭潮带来的出版业阵痛是行业内卷的恶果，同时也在反噬着行业自身，变革迫在眉睫。未来，出版方和经销商会探索出怎样的合作模式和发展路径，能否打赢价格战，以及何时能够实现行业的健康发展，我们尚未可知，但坚守初心，携手共进，是共识，更是出路。