资产指标的增加没什么现实意义，因为是动态变化的，但需要注意的是存货和应收账款都计入在资产表中的流动资产中，这两个小指标是需要高度关注的。各地新华书店在对公业务（政府、学校）方面造成的应收账款是有一定规模的，每年都有清欠的工作。
财务指标需要关注的重点是营业收入和税后利润。2024年，部分省份遭遇教育政策的严管，对教辅发行产生重大影响。2025年秋季，类似形势呈蔓延趋势，会进一步导致营业收入尤其是税后利润的下降，将反映在2025年的报告书中。
基于企业经营的角度，大多数企业不可能持续稳定地增长，因为市场总是有波动的，影响企业营业收入的市场因素和竞争主体也会层出不穷。因此，在理解了这一点的基础上，2024年新华书店部分关键数据下降并不可怕，但要关注的是增长点是否存在以及是否有有效。
2025年是“十四五”的收官之年，也是谋划“十五五”的关键之年，这一年是否会成为新华书店的拐点之年，目前不会有结论，但当下的形势已是任谁也不敢轻视，不能轻松以对。
很多年前，即中国加入世贸组织之前（2001年），当时图书行业内就有“狼来了”的担忧，担心外资进入后对图书零售市场的冲击，虽然后来并没有发生。这么多年下来，行业喊“狼来了”的次数也有很多次了，大家似乎也已经习惯，但这一次“狼可能真的来了”。
“狼来了”并不可怕，如果心中有准备、手中有武器，那么照样可以从容应对。但是否都能做到，可能未必如此。
这一轮对新华书店经营的冲击，不仅来自于人口因素，也来自于技术的发展，更来自于市场和消费者的变化。众多因素叠加在一起共同酝酿及作用，新华书店的前途势必艰难。
新华书店的业务可以有多种分类方式，各新华书店集团根据业务类型也都有不同的业务板块予以承接及运营。不管哪种分类方式，新华书店的业务其实只有政策型业务、市场型业务和资产型业务三类。
政策型业务即根据国家的政策开展的业务，多年以来集中体现为中小学教材及目录规定范围内的教辅、作业本等。政策型业务是新华书店经营的“压舱石”，“船越大，压舱石也应该越厚重”。学校两端市场即幼儿园及高校阶段的教材（指导用书）已是市场化操作，不在政策范围之内，这些市场的竞争是相当激烈的。
对于新华书店政策型业务的要求及成果，有句非常形象的话来形容“连续多少年课前到书、人手一册”，2024年已是第46年。少数民族地区还有少数民族教材供应的专项任务。在整合了编、印、发、供等全流程的情况下，新华书店必须做到这一点，可以理解为这只是底线，而非这项工作的上限。
当下，因为教辅规范入校，导致有效需求外溢，新华书店能否重新接住和吃得下，目前看存在巨大难度。民营出版商对此的说法是“教辅直供受阻”。当目录外教辅的购销行为市场化后，此类教辅的主导权在出版方和需求方（家长）手中，而非一直以来的渠道方。但对于市场化教辅而言，这是“长期盛宴”还是“短暂狂欢”目前不好判断，因为大家都在局中只能争多少算多少。
未来几年中，政策型业务将继续面对巨大压力。人口因素带来的新生人口数的持续下降可能将是长期性影响，意味着即使保持生均供应水平，政策性业务的收入也会下降。
教育部于2025年5月发表《中国智慧教育白皮书》，指出“人工智能正全方位改变教育内容、教学模式、教育治理和教育形态，构建面向未来的教育体系，为实现智慧教育带来了历史性机遇”，将“培育未来教师、打造未来课堂、建设未来学校、创设未来学习中心”。
教育数字化对教学方式和学习方式的影响，AI及新硬件对传统学习方式及场景的再造，则将可能对政策性业务带来颠覆性的影响。新华书店迫切需要研究与拥抱智慧教育，不要在这一程中被落下。
党政读物发行方面，拥有图书总发资质的中国邮政凭借其综合优势。成为新华书店系统最大的竞争对手。中国邮政集团2023年的10月新闻显示，当年的主题教育系列图书发行量超过2700万册，在某些县甚至成为唯一指定发行单位。未来这一领域的竞争将更加激烈和直接。
政策型业务是新华书店严防死守的阵地，但能够在其他业务方面形成增量以及获得新的利润来源才是关键。
市场型业务是自改革开发以来、图书发行体制发生变化后，新华书店一直从事或不断进入的业务领域。新华书店已覆盖线上线下、图书多元，进行全方位拓展。但不能忽视的是，正在从事或拟进入的市场型业务，所处市场均已是“红海”而非“蓝海”。
市场型业务的观察点是业务的规模、新业务的增量和业务的盈利能力。市场型业务做好了，那么对于政策型业务的依赖度才会降低，新华书店才有了能够稳定且进一步发展的实力。但传统上，大多数市场型业务都是很难盈利的，甚至可以说是“出血点”。
目前市场型业务的形势，线下图书零售持续萎缩，是全国范围内实体书店所共同遭遇的。主要原因受线上冲击且销售手段单一，进一步伴随的是门店客流下降，二者结合呈现螺旋式下降局面。
线上图书发展势头很快且初具规模，但仅有极少数集团能够实现盈利，行业性的全面盈利并不明朗。在出版机构也已全面下场的情况下，市场竞争趋于炽热化，互相倾轧。被颠覆的线下图书零售有可能通过线上图书销售来弥补，但对于绝大多数集团及公司而言只是弥补下降而非形成增量。
公共采购领域的图书馆供应、大中专教材等也是以争夺市场份额为主，很难形成规模化盈利。这其中，部分公司为了扩大营收规模甚至向民营公司借出资质或向其“借”业务订单。部分新华书店集团承接地方公共文化服务业务的前景已明朗，但获得政府购买服务收入的同时也需要投入较大的人力和物力，需要精细化运营，否则盈亏也是一线间。
研学业务想做大及呈现规模离不开教育主管单位的政策支持，离不开高价格、时间长的订单支撑。而并非仅靠新华书店集团层面的统一部署和市县公司团队的人脉资源和一腔热情。在市场端与众多市场竞争主体较量并非易事。经济下行、消费力下降导致的“研学热”降温也横亘在面前。
市场型业务还有一个重要的观察点就是多元业务板块，也就是依托门店开展的各项产品或服务性业务。对于这个业务板块，某新华书店的同人说得比较形象，“20世纪90年代21世纪初，新华书店都在说多元化发展、创新经营模式。搞了二十多年快三十年的多元化发展，现在哪个业务成了，创新又创出了什么？”
此话虽有一定绝对性，但恐怕新华书店的同人都有类似感受。事实上，经历了几十年的探索和发展，多元板块始终并未发展并成长为新华书店的主要业务板块。
在绝大多数公司，多元业务还没达到图书零售的规模，始终是小众板块。某些支撑性业务（如文具）甚至出现了大幅衰退。当市场增长、业务比较从容时，多元板块并不受太多重视，导致新华书店拓展和进取的心态不足，这就是原因。
资产型业务是将房屋类资产进行经营和开发并获得收益的业务，包括已有房产及新建房产。业务形式包括出租、自营项目、联营项目等。在很多新华书店市县公司，资产收益已是重要利润来源。
新华书店的资产成型已久且具备规模。21世纪以来，有条件的新华书店还在继续投入于门店等房屋类资产，形成可观的资产规模。累积形成的房屋类资产，很多已折旧完毕，目前如能开发妥当并获得稳定收益，可显示新华书店“前人栽树、后人乘凉”的光荣传统。
新华书店的门店资产往往位于城市原有核心商圈，虽可以理解为优质资产，但近年来也遇到很多问题。比如规模较小缺乏发展空间，新城区、新商业综合体建设带来的商圈转移，交通便利设施（停车位等）不足导致消费者不愿前来等。而流量决定资产价值。
当购物中心正对传统百货和街边细分类型业态店铺形成“碾压式打击”时，新华书店门店需要避免“重蹈百货公司的覆辙”，成为商业零售的“过气形态”。
目前市场形势下，新华书店以规模站稳已经很难做到，只有在牢牢锁定目标人群和产品、服务专业化上做文章，同时将“线上优势反向传递给线下门店”，并尽可能将资产价值快速变现。
过去十年间，新华书店实体门店大多数已经历一轮转型升级，笔者曾用三篇文章对其进行观察及反思，并提出新华书店实体门店需要进行二次转型。当前因为重视了具体投入和外在呈现，而忽视了团队及能力的建设，导致资产效应没有充分得到体现。
在近年来接触到的新华书店门店转型升级案例中，真正成功的可能仅有极少数。稍有差池不仅无法成为增长点，反而成为新的包袱。过去有政策型业务的利润弥补或加持，未来不可能再有“躺着吃饭”的空间了。
当数以十亿计的资金投入到新华书店门店改造中时，这成为设计公司、装修公司及其他服务商的“盛宴”。因此，门店转型升级的“回头看”迫在眉睫，而“事缓则圆”、重新定位更显必要。
按照目前的市场形势发展下去，新华书店新增积累增速下降、总额有限，能够投入到门店转型升级方面的资源也就有限。但还有很多店尚未完成有效转型，确实任重而道远。
门店作为资产也是经营阵地，需要大力拓展各种经营项目或服务项目以增加业务收入。将新华书店门店经营得有声有色、消费者愿意前来，就是新华书店作为国有文化企业担当的最生动体现。
以目前市场形势，新华书店同人的思想“拐点”早已到来，如能积极有效应对，何惧形势和市场“拐点”。新华书店的企业背景、品牌信誉、资产规模以及人力资源，就是迎接挑战的坚实“军备”。
